（除濕機制造商的生存空間）

　　當然，誰都知道，未來終有一個回歸日：制造商做制造商的事，零售商做零售商的事，各取所長，各負其責，各獲其利。問題是，作為除濕機制造商，你現在必須活在一個逃不掉的零售空間里，并且還要活得比競品稍好。所以，在渠道問題上，把握現在遠比洞悉未來重要。

　　種種習慣成自然、存在即合理的現象，不僅存在于我們的小生活，也同樣存在于大經貿。就拿除濕機制造商與零售商的分工協作來說，表面上，行業分工已夠細了，實際上，除濕機制造商做的事，至少有一半該屬于零售商的本分；而零售商做的事，至少有一半與改善自身供應鏈無關。都不情愿，又都不放棄，并且，越是競爭性強的行業越是這種現象越是特出，比如，家電業、移動通訊業、醫藥零售業等等。

　　A，形成某一品類的相對獨大。專柜或貨架永遠不會被少數大牌瓜分，專業性品牌遠比綜合性品牌更具有銷售拉力，并且越是專業性品牌，越容易形成指認型銷售。正面的例子就如奧普、松下、格力、春蘭、艾美特風扇等。

　　B，放大你的A空間。在終端，顧客看得到的肯定不是采購業務部、大多時候也不是被門店貼上價格簽的那有一塊廣告位，也不是已經接近熟視無睹的聯合促銷。獲得更多一米出樣、更多一系列陳列，永遠是資源交換的重點；如果錢不多，那就是唯一重點。記住，空間是零售商花錢租來的，客情關系的真實體現，是他給了你的比競品更多一些的陳列空間。某種程度上，零售商就是房產商，制造商就是業主，地段、面積、戶型、朝向，永遠是你獵取的重點。所以，面包換石油只是中策，面包換油田才是上策。

　　C，零售的效率導向。我們常聽到有制造商抱怨，操作這個渠道虧損，進駐這個門店無利。分析原因，清楚的是付出去的扣點和雜費，模糊的是實際經營中的單品周轉率、單品占有率、系列占有率、系列周轉率、出樣有效性及針對性、促銷員傾向性銷售的誤差值、以及每一次的陳列改進的量化增長的效率分析。形象的比喻，一個賣場同一品類的所有的產品，就象一個股票市場里同一板塊的股票，而不同的銷售人員就象不同的操盤手，贏利的背后總能看出不同的股票組合、取舍和操作。零售的固定空間是專柜/貨架的多少大小，彈性空間則主要由具體賣場的產品組合和人員效率決定。

　　D，看清零售業的本質。至少在目前，零售商的敵人出來都不是制造商，零售商的假想敵永遠是另外一家零售商。而零售商洗牌、制造商出局，與制造商洗牌、零售商擱淺其實一樣，是結果不是目的。零售商本能的要比制造商更關注顧客需求，更直面市場壓力。最有效的方式就是通過不斷的傳遞或放大顧客需求，來要求制造商以更低的價格、更具特色的產品、更快的符合零售速度的服務響應，來保證其經營利潤和市場占有率。這就形成了零售業的特色，利潤最大獲取落在下游，成本的最大控制要在上游。所以，零售商的終端從來不會為了培育制造商的品牌而存在，也不會成為專屬幾家的提款機。在零售業洗牌沒有結束之前，終端永遠為零售商提供的不關門角斗場。這里，沒有托兒所和養老院。

　　除濕機制造商的零售化生存，并非來自大型零售商的逼良為猖，縱然沒有零售寡頭的存在，制造商的零售化生存也會以散落各地的專賣店或者特許經銷店的形態出現。只不過，因為大型零售商的出現，這種零售化生存變得那么直接和緊迫。幸好的是，在越來越多的產品領域，主流品牌數量已迅速從分散的三位數集中至兩位數，有的甚至進入8以內。這是除濕機制造商最不情愿看到的生存，最終會回到它開始的地方，做它最擅長的事。。。。。。

　　by天極Yesky